如何突破企業精實管理的瓶頸？
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隨著市場經濟步伐的高速推進，精實管理成為我國企業未來十年的必經之路。古老的農耕文化，至今還存留在社會的各個角落，讓企業精實化管理的推行大打折扣，嚴重制約著企業競爭力的有效提升
就中國目前的國情，特別是內地城市，精實化的土壤並不成熟，粗耕化和精實化的界線並不明顯，企業要想達到良好的精實化管理效果，必須抓住精實化中的瓶頸，進行重點管理，集中突破。就目前存在的普遍現象，可以考慮從如下幾個方面著手。
隨著市場經濟步伐的高速推進，精實管理成為我國企業未來十年的必經之路。古老的農耕文化，至今還存留在社會的各個角落，讓企業精實化管理的推行大打折扣，嚴重制約著企業競爭力的有效提升
就中國目前的國情，特別是內地城市，精實化的土壤並不成熟，粗耕化和精實化的界線並不明顯，企業要想達到良好的精實化管理效果，必須抓住精實化中的瓶頸，進行重點管理，集中突破。就目前存在的普遍現象，可以考慮從如下幾個方面著手。
瓶頸一：員工自作主張和持懷疑態度的抵觸行為
在企業中，經常會出現員工對領導佈置的事情往往並不“理解”，認為那樣做對他們並沒有什麼用，有的員工甚至按照自己的理解行事。
措施：
為此，讓員工具備精實化管理的基本常識，讓他們知道精實化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什麼是對，什麼是錯，應該如何去做，為什麼要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為。
瓶頸二：崗位“砝碼”不合理
特別是基層員工，工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的複合體，事情又多又雜，為了完成任務，應付考核，員工只好眉毛鬍子一把抓。“哪一樣都抓、哪一樣都抓不好”成為自然法則。管理者應站在員工“執行狀態”的角度，正確考慮員工承受專業難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。超過了這個極限，就算是機械，也難免要“拋錨”。
1.儘量不要超越“專業”極限
“簡單的事情重複做”，是精實化的特點。不熟悉的“異域之事”，未經過培訓的“意外事件”，只會使應變能力有限的員工感到困惑。勉為其難、影響效率和
效果，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質高量的理想效果。
2.工作量要適當
無論是人，還是動物、電腦等，都有一個正常工作的時限和節奏。一味地追求挑戰極限，讓員工疲憊作戰，只會讓精實化變成粗耕化。一會扯到東，一會又扯
到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結果。
瓶頸三：補充性規劃和部門性規劃不力
隨著精實化管理在中國進程的推進，企業間的競爭日漸激烈，消費者對企業的要求越來越高，企業間競爭的背後往往隱藏著系統、周密的“預謀”。因此，做好補充性規劃與部門性規劃，不僅僅是為了贏得第二次競爭的勝利，對前面的整體規劃更起著調整、補充、提升的戰略性作用。
1.補充性規劃
資訊化、知識化的今天，市場瞬息萬變，任何一項決策，都需要與時俱進，不斷地進行PDCA。企業必須堅持不懈地提升木桶的短板，填補木桶的漏洞、縫隙，
並由專業的人員進行護理，水才會越來越滿。反之，因為某個小小的漏洞、縫隙，或者根本就不懂補漏的人，導致“細水長流”，桶裡的水定會越來越少。
2.部門性規劃
與消費者直接“面對面”溝通接觸的部門，是構成木桶的一塊重要的板。部門主管擔任著領導者與執行者的雙重角色，但他們中的絕大多數更習慣於做一個執 行者，規劃對於他們來講，並不是他們的專業長項或者說根本就抽不出時間。沒有經過精心規劃就是粗耕化，員工單憑個人經驗和想法各自盲目上陣，終會弄
得大小問題一大堆，砸了企業精實化耕耘的鍋。部門主管應該把好這個關，有困難應及時反映，爭取協調與支持。
瓶頸四：執行不到位
“贏在執行”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、基層主管無人不曉；說其新鮮，是因為執行不力而造成任務失敗的例子周而復始。所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層主管的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。
1.佈置不等於完成
人們往往有一個誤區：只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜裡，它會自動生效嗎？答案顯然是：不能。它必須要借助於不
折不扣的執行。佈置完成以後，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為複雜的執行更需要示範、演練、
指導等。
2.嚴格是保障
沒有較強的執行力，執行的效果定會大打折扣，甚至根本就執行不下去。管理中，上綱上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有
人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執行，從開始到結束，執行就會遞減式地打折，最後，乾脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對於執行力不強的員
工，可以通過培訓、示範、演練、指導等方式進行提升，使其達標。對於頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。
3.程序控制是關鍵
“下級應付上級檢查、上級檢查走馬觀花”的社會現象在人們的心中由來已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態度。所以，在執行的過程中，
員工到底是在認真執行，還是在走馬觀花，還是在應付了事，什麼樣的動機都有可能存在。過程的控制應該重點考慮如下幾件事情：
第一件事情，將執行者進行分組，縮短管理的寬度。如八個人一個小組，並由一名德才兼備、有威望的員工擔任小組長。小組長負責監督、指導各組員的執行
工作，並直接對上司負責(管理的長度也要縮短)。
第二件事情，加強執行過程的跟蹤。小組之外可設立監事數名，專門負責對各小組執行過程進行抽查、慰問和指導，對個別小組可採取反覆突擊檢查的行動。
第三件事情，加強執行的回饋。各小組對執行過程必須如實地進行總結和彙報，對遇到的問題要求及時回饋。
第四件事情，立竿見影、賞罰分明的措施。執行優秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵眾人。執行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防範未然。
瓶頸五：治標不治本
管理中，企業為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數領導為了目標而目標，領導要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。
1.標本同治
管理，管是手段，理才是目標。企業必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當地考慮個性化管理手段進行補充，管理才能
優化。儘量避免一刀切，充分調動領導、員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。
2.通過企業文化建設培養精實化耕耘的土壤
對於實施精實化耕耘的企業，需要培養勇於“挑戰極限”的文化和“不折不扣”的執行文化。企業可以根據實際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題
展開多形式的活動，培養精益化耕耘的土壤。
精實化管理是一項複雜、系統、艱鉅且周而復始的工作，企業應該根據自身的人力現狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應對措施，既要重點突破，又要長期培養，精益化管理才能步步為贏。
在企業中，經常會出現員工對領導佈置的事情往往並不“理解”，認為那樣做對他們並沒有什麼用，有的員工甚至按照自己的理解行事。
措施：
為此，讓員工具備精實化管理的基本常識，讓他們知道精實化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什麼是對，什麼是錯，應該如何去做，為什麼要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為。
瓶頸二：崗位“砝碼”不合理
特別是基層員工，工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的複合體，事情又多又雜，為了完成任務，應付考核，員工只好眉毛鬍子一把抓。“哪一樣都抓、哪一樣都抓不好”成為自然法則。管理者應站在員工“執行狀態”的角度，正確考慮員工承受專業難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。超過了這個極限，就算是機械，也難免要“拋錨”。
1.儘量不要超越“專業”極限
“簡單的事情重複做”，是精實化的特點。不熟悉的“異域之事”，未經過培訓的“意外事件”，只會使應變能力有限的員工感到困惑。勉為其難、影響效率和
效果，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質高量的理想效果。
2.工作量要適當
無論是人，還是動物、電腦等，都有一個正常工作的時限和節奏。一味地追求挑戰極限，讓員工疲憊作戰，只會讓精實化變成粗耕化。一會扯到東，一會又扯
到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結果。
瓶頸三：補充性規劃和部門性規劃不力
隨著精實化管理在中國進程的推進，企業間的競爭日漸激烈，消費者對企業的要求越來越高，企業間競爭的背後往往隱藏著系統、周密的“預謀”。因此，做好補充性規劃與部門性規劃，不僅僅是為了贏得第二次競爭的勝利，對前面的整體規劃更起著調整、補充、提升的戰略性作用。
1.補充性規劃
資訊化、知識化的今天，市場瞬息萬變，任何一項決策，都需要與時俱進，不斷地進行PDCA。企業必須堅持不懈地提升木桶的短板，填補木桶的漏洞、縫隙，
並由專業的人員進行護理，水才會越來越滿。反之，因為某個小小的漏洞、縫隙，或者根本就不懂補漏的人，導致“細水長流”，桶裡的水定會越來越少。
2.部門性規劃
與消費者直接“面對面”溝通接觸的部門，是構成木桶的一塊重要的板。部門主管擔任著領導者與執行者的雙重角色，但他們中的絕大多數更習慣於做一個執 行者，規劃對於他們來講，並不是他們的專業長項或者說根本就抽不出時間。沒有經過精心規劃就是粗耕化，員工單憑個人經驗和想法各自盲目上陣，終會弄
得大小問題一大堆，砸了企業精實化耕耘的鍋。部門主管應該把好這個關，有困難應及時反映，爭取協調與支持。
瓶頸四：執行不到位
“贏在執行”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、基層主管無人不曉；說其新鮮，是因為執行不力而造成任務失敗的例子周而復始。所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層主管的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。
1.佈置不等於完成
人們往往有一個誤區：只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜裡，它會自動生效嗎？答案顯然是：不能。它必須要借助於不
折不扣的執行。佈置完成以後，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為複雜的執行更需要示範、演練、
指導等。
2.嚴格是保障
沒有較強的執行力，執行的效果定會大打折扣，甚至根本就執行不下去。管理中，上綱上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有
人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執行，從開始到結束，執行就會遞減式地打折，最後，乾脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對於執行力不強的員
工，可以通過培訓、示範、演練、指導等方式進行提升，使其達標。對於頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。
3.程序控制是關鍵
“下級應付上級檢查、上級檢查走馬觀花”的社會現象在人們的心中由來已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態度。所以，在執行的過程中，
員工到底是在認真執行，還是在走馬觀花，還是在應付了事，什麼樣的動機都有可能存在。過程的控制應該重點考慮如下幾件事情：
第一件事情，將執行者進行分組，縮短管理的寬度。如八個人一個小組，並由一名德才兼備、有威望的員工擔任小組長。小組長負責監督、指導各組員的執行
工作，並直接對上司負責(管理的長度也要縮短)。
第二件事情，加強執行過程的跟蹤。小組之外可設立監事數名，專門負責對各小組執行過程進行抽查、慰問和指導，對個別小組可採取反覆突擊檢查的行動。
第三件事情，加強執行的回饋。各小組對執行過程必須如實地進行總結和彙報，對遇到的問題要求及時回饋。
第四件事情，立竿見影、賞罰分明的措施。執行優秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵眾人。執行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防範未然。
瓶頸五：治標不治本
管理中，企業為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數領導為了目標而目標，領導要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。
1.標本同治
管理，管是手段，理才是目標。企業必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當地考慮個性化管理手段進行補充，管理才能
優化。儘量避免一刀切，充分調動領導、員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。
2.通過企業文化建設培養精實化耕耘的土壤
對於實施精實化耕耘的企業，需要培養勇於“挑戰極限”的文化和“不折不扣”的執行文化。企業可以根據實際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題
展開多形式的活動，培養精益化耕耘的土壤。
精實化管理是一項複雜、系統、艱鉅且周而復始的工作，企業應該根據自身的人力現狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應對措施，既要重點突破，又要長期培養，精益化管理才能步步為贏。
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