使醫用防護服工廠增產100倍的豐田生產方式！秘密到底在哪裡？（下篇）

※本文轉貼OTRS官網

2020年初，因新冠肺炎快速蔓延，日本政府發布了緊急事態宣言。4月10日，豐田汽車社長豐田章男作為日本汽車工業協會會長在汽車工業4家團體聯合記者會上表示：
“我們將走進醫療器械的生產者當中，運用我們的經驗技術，為盡可能地增加產量，在生產工序改善等方面開始提供支援”。
說是要進行“生產工序改善”，但究竟有多大的效果？或者說豐田具體到底會開展怎樣的活動呢？對此，豐田時報的香川主編對生產防護服的廠家進行了實地採訪，探究使工廠增產100倍的豐田生產方式，其秘密到底在哪裡...
在上篇當中，香川主編採訪了雨衣生產廠家船橋株式會社，接下來香川主編又來到了在三重縣設有工廠的運動服生產商TOYO KNIT的生產現場，這也是志願聯盟成員公司之一。帶領參觀的是泳衣事業統括部統括部長長谷川伸也先生以及泳衣事業統括部營業與新規開發課、生產管理課課長矢田弘子女士。


成功的技術立即“橫向展開”

TOYO KNIT開始了解防護服的契機是看到了船橋株式會社的新聞報導。公司既有裁切機，也有熔接機，連出貨、包裝也都可以做。這樣一想，當天早上馬上就通過郵件進行了聯繫。


進入工廠，映入香川主編眼簾的是在船橋株式會社看到的一樣的拉幅台。在船橋經過嘗試獲得成功的方法會橫向展開到其他工廠。這也是豐田的做法。
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通過員工提案大幅縮短時間

根據員工的提案對折疊這個工序進行了改善。因為TOYO KNIT平時是生產泳衣的，所以，剛開始的時候，防護服也和泳衣一樣，由一個人折疊。


可是，防護服比起泳衣尺寸要大很多，必須把手伸到很遠處進行折疊。這種困難的姿勢會導致腰痛，因此提案由2名員工折疊。發現這種方法效率更高後，馬上就得到了採納。作業時間由原來的2-3分鐘縮短至21秒。而且這裡也和船橋一樣，使用紙芯進行排氣。


沒想到如此貼近現場

之後香川主編對志願聯盟7家公司的相關人員進行了關於豐田生產方式的採訪。聚集到一起的是以下幾位人員：
​*船橋董事長 舟橋昭彥(雨衣製造)
*TOYO KNIT泳衣事業統擴部 長谷川伸也(運動服製造)
*垂光 業務 大崛八馬(女裝縫製)
*寶和化學 董事長 落合徹哉(汽車座椅縫製)
*碧海技研董事長兼社長 中村昭次(汽車座椅縫製)
*雙葉產商 董事長 杉浦信樹(運輸用/活動用篷布製造)
*岡川縫製 董事長 岡川惠朗(女裝製造)

​雙葉產商的杉浦先生這樣回憶道“沒想到（豐田團隊）如此貼近現場一線”。豐田的成員會深入現場，自己率先動手進行作業。寶和化學的落合先生也說，豐田團隊不會因為是別人的公司而退後一步，而是當成“自己的事情”來做，這一點給他留下了深刻的印象。

讓岡川縫製的岡川先生印象深刻的是豐田的高橋先生對待作業員工的方式。出成果了就積極表揚，讓員工有成就感。這種態度提升了現場員工的積極性，進一步促進了產量的提升。
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保全不討好？

這次防護服的產量在短時間內急劇提高的背後，離不開負責工廠設備維護管理的“保全”的力量。為了將坯布重疊後鋪開而製作特製設備、以及拆開並修復40多年不動的高頻熔接機等，他們是在背後支撐著現場的力量。

保全對於使生產工序時刻保持在理想狀態而言是不可或缺的。但古井先生卻說“保全說白了就是很不討好”。如果設備壞了，就會遭到訓斥“你們都在幹什麼啊？”，如果一切順利，又會有人說，“保全什麼也沒做”。提到豐田生產方式，人們往往都只關注現場，但現場與保全員就像汽車的兩個輪子，每一個都很重要。

​​果然還是現場有意思

豐田的鈴木先生說：“果然還是現場有意思啊。我們平時也有辦公室有電腦，可就是坐不住啊。總是心裡癢癢，只要有時間就會去現場。現場是有人的，必須好好培養人，不培養人才是不行的。只打造生產工序，是無法提高生產效率的。一邊培養人才，一邊打造工序，這樣成果就會不斷湧現。還是這種工作有意思。”
豐田的這種“現場力”看似是很原始，與以CASE為首的先進技術站在對立面，但正是這種現場力支撐著豐田產品製造的基礎。
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再看豐田的原點

最初每天只能生產500件的醫用防護服，通過被舟橋社長的志向所吸引的志願聯盟的力量以及豐田式的改善，短時間內成功增加到了每天5萬件。
在採訪中，香川主編印象最為深刻的就是明確定出剪刀放置位置這件事。將產量提高100倍的第一步就是每次都將剪刀放在相同的位置。不是掀起什麼巨大變革，而是無論多小的事情都去改善，這樣的日積月累，就會產生巨大的成果，這是豐田現場的專家都深知的事情。而這，就是豐田生產方式。

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