通過改善活動促進改善
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改善是日語經常用的一個詞彙,是指針對某一個課題或者問題(甚至是某一件事情)進行改善的意思。改善一詞在日本已經根深蒂固,不僅僅是在企業的生產工作中,在日常的生活中也一樣隨處可見。改善,給企業帶來了實際的效果,為企業的利潤做出了貢獻。同樣,改善在日常生活中也為人們帶來了便利。以上種種也是日本社會熱衷於改善的某種原因與動力吧。
在日本企業中的改善工作更多的是通過改善活動來完成和實現的。改善活動的開展一般要結合公司的年度方針目標,制定相應的課題,然後由相關人員組成課題改善小組有針對性的進行開展。選定課題後,接下來要選定改善團隊(或者是改善小組)成員。一般來說,一個改善團隊的人數可以設置在5-8人。當然企業根據自己的規模也可以在此基礎上加減人數。
改善活動需要有固定的頻次召開改善會議。比如每週一次,每次一天或者半天。根據會議的時間長短結合選定的課題,每次會議至少要涉及兩到三個主題。雖然企業的競爭很激烈,日常時間的安排已經比較滿了。但是,還是要為了召開這樣的改善會議安排出時間來。只有認真的通過改善會議的積極討論,才能夠使公司的人才得到鍛煉和培養。特別是中小企業一定要堅持開展下去。
改善是日語經常用的一個詞彙,是指針對某一個課題或者問題(甚至是某一件事情)進行改善的意思。改善一詞在日本已經根深蒂固,不僅僅是在企業的生產工作中,在日常的生活中也一樣隨處可見。改善,給企業帶來了實際的效果,為企業的利潤做出了貢獻。同樣,改善在日常生活中也為人們帶來了便利。以上種種也是日本社會熱衷於改善的某種原因與動力吧。
在日本企業中的改善工作更多的是通過改善活動來完成和實現的。改善活動的開展一般要結合公司的年度方針目標,制定相應的課題,然後由相關人員組成課題改善小組有針對性的進行開展。選定課題後,接下來要選定改善團隊(或者是改善小組)成員。一般來說,一個改善團隊的人數可以設置在5-8人。當然企業根據自己的規模也可以在此基礎上加減人數。
改善活動需要有固定的頻次召開改善會議。比如每週一次,每次一天或者半天。根據會議的時間長短結合選定的課題,每次會議至少要涉及兩到三個主題。雖然企業的競爭很激烈,日常時間的安排已經比較滿了。但是,還是要為了召開這樣的改善會議安排出時間來。只有認真的通過改善會議的積極討論,才能夠使公司的人才得到鍛煉和培養。特別是中小企業一定要堅持開展下去。
一個以縮短生產週期時間為課題的改善活動事例,具體介紹一下如何開展改善活動。
對於縮短生產週期時間,縮短換產時間也可以對整個的生產週期時間的縮短起到作用。那麼首先改善活動團隊的人員要觀看整個換產作業。根據需要可以拍攝視頻,並由專人負責測算每個換產作業環節具體的時間。需要進行說明和解釋時,在現場的設備旁邊依照實物開展(最大限度的做到現地現物)。
針對每一個環節,要和現場的工作人員一起思考,所花費的時間是不是必須的?要以打破常識的思維方式去討論、探討如何才能縮短。哪怕有一點一滴的思路,即使無法馬上驗證也要記錄下來,在條件具備時進行嘗試。有條件的就要馬上進行嘗試和驗證。這時候最不可取的就是一提到某種方法時,馬上有人說:“這個方法以前嘗試過,不行”。有了想法首先要進行嘗試。即使過去嘗試了、失敗了也要再次嘗試。在同一個現場,改善團隊和現場的工作人員再一次進行嘗試和確認,大家一起看看到底是否可行。在這個環節中,即使再次嘗試依然失敗,往往也能從中發現問題。很多改善的靈光、更好的建議就是在這樣的嘗試中閃現的。
包括在嘗試改善時由於受條件的製約,一些改善用的工裝和治具等等無法馬上製作出來。在現場如果有替代品,哪怕精度欠佳也要先臨時使用替代品嚐試改善。並且,需要製作的改善工裝要畫好圖紙由專門的人員負責製作,製作好後大家再一次在現場進行效果確認。
通過這樣的嘗試以及效果確認,和既定的課題目標值進行比較。縮短的時間夠不夠?如果沒有達到既定的目標值還要再次進行分析,再次製定縮短的目標值。縮短時間的改善剛開始可能相對容易。比如換產時間從原來的2小時縮短到一個半小時。但是在此之後,如何從41分鐘縮短到40分鐘可能最難。這就需要打破常規的思維,和仔細觀察後的絞盡腦汁了。
針對作業時間的改善,更多的還是要關注員工的動作是否有浪費?作業是否符合近身化原則?特別是員工的身高不同,每個員工的作業位置是否合適?作業是否易於操作?員工作業同樣可以採取拍視頻的方式以便於詳細觀察。作業時間的改善可以按照秒來計算。定一個簡單的小目標:每分鐘節約1秒鐘。如果一天按照8小時來計算,是480分鐘,如果每分鐘能節約1秒鐘一天就是480秒。一年按照300個工作日計算1個人就能節約144,000秒也就是40個小時。想一想,如果一個車間是100人,一個工廠是1000人,那節約的時間就相當可觀了。所以千萬不要忽視哪怕一秒鐘的改善(日本豐田汽車公司已經在追求零點幾秒的改善了)。
對於縮短生產週期時間,縮短換產時間也可以對整個的生產週期時間的縮短起到作用。那麼首先改善活動團隊的人員要觀看整個換產作業。根據需要可以拍攝視頻,並由專人負責測算每個換產作業環節具體的時間。需要進行說明和解釋時,在現場的設備旁邊依照實物開展(最大限度的做到現地現物)。
針對每一個環節,要和現場的工作人員一起思考,所花費的時間是不是必須的?要以打破常識的思維方式去討論、探討如何才能縮短。哪怕有一點一滴的思路,即使無法馬上驗證也要記錄下來,在條件具備時進行嘗試。有條件的就要馬上進行嘗試和驗證。這時候最不可取的就是一提到某種方法時,馬上有人說:“這個方法以前嘗試過,不行”。有了想法首先要進行嘗試。即使過去嘗試了、失敗了也要再次嘗試。在同一個現場,改善團隊和現場的工作人員再一次進行嘗試和確認,大家一起看看到底是否可行。在這個環節中,即使再次嘗試依然失敗,往往也能從中發現問題。很多改善的靈光、更好的建議就是在這樣的嘗試中閃現的。
包括在嘗試改善時由於受條件的製約,一些改善用的工裝和治具等等無法馬上製作出來。在現場如果有替代品,哪怕精度欠佳也要先臨時使用替代品嚐試改善。並且,需要製作的改善工裝要畫好圖紙由專門的人員負責製作,製作好後大家再一次在現場進行效果確認。
通過這樣的嘗試以及效果確認,和既定的課題目標值進行比較。縮短的時間夠不夠?如果沒有達到既定的目標值還要再次進行分析,再次製定縮短的目標值。縮短時間的改善剛開始可能相對容易。比如換產時間從原來的2小時縮短到一個半小時。但是在此之後,如何從41分鐘縮短到40分鐘可能最難。這就需要打破常規的思維,和仔細觀察後的絞盡腦汁了。
針對作業時間的改善,更多的還是要關注員工的動作是否有浪費?作業是否符合近身化原則?特別是員工的身高不同,每個員工的作業位置是否合適?作業是否易於操作?員工作業同樣可以採取拍視頻的方式以便於詳細觀察。作業時間的改善可以按照秒來計算。定一個簡單的小目標:每分鐘節約1秒鐘。如果一天按照8小時來計算,是480分鐘,如果每分鐘能節約1秒鐘一天就是480秒。一年按照300個工作日計算1個人就能節約144,000秒也就是40個小時。想一想,如果一個車間是100人,一個工廠是1000人,那節約的時間就相當可觀了。所以千萬不要忽視哪怕一秒鐘的改善(日本豐田汽車公司已經在追求零點幾秒的改善了)。
通過這樣的改善,不僅僅是為了達到公司既定的方針目標。更多的是通過這樣的改善發掘員工的潛力。所有的工作都離不開人。所以,除了定期的召開改善會議,還要定期的召開成果發布會。讓所有的人都了解改善活動的內容,好的事例要迅速的固化和橫向展開,以此來促進更多的改善。
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