豐田的問題解決法
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1.什麼是問題?
問題可以分為三種類型,分別是發生型問題、探索型問題、設定型問題。三者之間的關係如下圖所示:
1.什麼是問題?
問題可以分為三種類型,分別是發生型問題、探索型問題、設定型問題。三者之間的關係如下圖所示:
所以,問題解決是針對現狀值與目標狀態之間的差異(即問題),尋找其原因並採取對策,消除差異、解決問題的方法。
課題達成是對於僅靠追究不好之處無法達成的水平,如「達成希望狀態」「達成更高的目標」等,為了達成這些從新的視角出發的目標課題而探究對策的方法。
通過管理圖可以更加清晰的展示出問題解決與課題達成之間的區別:
課題達成是對於僅靠追究不好之處無法達成的水平,如「達成希望狀態」「達成更高的目標」等,為了達成這些從新的視角出發的目標課題而探究對策的方法。
通過管理圖可以更加清晰的展示出問題解決與課題達成之間的區別:
2.如何發現問題?
問題就是現狀與目標之間的偏差,因此發現問題的基礎首先是要有明確的基準或目標。目標-現實=差異。所以只有作為基準的目標明確,才能看到現實情況與基準之間的差異,而這個差異就是問題。
除此之外,還要發動全體人員共同提出問題,針對問題達成一致意見。例如,在自己身邊有沒有難做的工作;在進行作業時有沒有感到困惑的點;有沒有通過改善就會做起來更輕鬆的地方,等等。但是這種問題的提出不能是等人都聚集到一起之後才去思考,需要在日常工作中就注意收集訊息。
對於發現問題的著眼點,可以從職場的六大任務去思考,也就是品質(Q)、成本(C)、交期(D)、安全(S)、士氣(M)、環境(E)。
問題就是現狀與目標之間的偏差,因此發現問題的基礎首先是要有明確的基準或目標。目標-現實=差異。所以只有作為基準的目標明確,才能看到現實情況與基準之間的差異,而這個差異就是問題。
除此之外,還要發動全體人員共同提出問題,針對問題達成一致意見。例如,在自己身邊有沒有難做的工作;在進行作業時有沒有感到困惑的點;有沒有通過改善就會做起來更輕鬆的地方,等等。但是這種問題的提出不能是等人都聚集到一起之後才去思考,需要在日常工作中就注意收集訊息。
對於發現問題的著眼點,可以從職場的六大任務去思考,也就是品質(Q)、成本(C)、交期(D)、安全(S)、士氣(M)、環境(E)。
很多現場或部門往往找不到問題,究其原因不外乎是沒有明確的目標和願景,或者沒有應該遵守的標準;以及沒有確認標準的遵守情況是如何的;還有就是對自我的否定不夠,沒有否定自我、打破現狀的勇氣。
※阻礙發現問題的10個壞習慣
◆認定自己的職場做的很好。
◆影響到其他工序的問題不認為是問題。
◆認為錯誤全在前工序或其他人。
◆將一直以來的不足認為是理所當然。
◆一味尋找難以解決的理由。
◆放任自流,不看數據。
◆雖然採集了數據但不做研究。
◆認為職場的問題總會有人去做。
◆任何事都輕易放棄。
◆依靠經驗感覺工作。
3.問題解決的7個步驟
豐田的問題解決法又稱為QC式的問題解決法,是利用QC的手法,合理的、科學的、高效的解決問題的方法。是從問題向原因追溯,以事實為依據,徹底查明問題的原因的方法。問題解決按照如下步驟開展:
※阻礙發現問題的10個壞習慣
◆認定自己的職場做的很好。
◆影響到其他工序的問題不認為是問題。
◆認為錯誤全在前工序或其他人。
◆將一直以來的不足認為是理所當然。
◆一味尋找難以解決的理由。
◆放任自流,不看數據。
◆雖然採集了數據但不做研究。
◆認為職場的問題總會有人去做。
◆任何事都輕易放棄。
◆依靠經驗感覺工作。
3.問題解決的7個步驟
豐田的問題解決法又稱為QC式的問題解決法,是利用QC的手法,合理的、科學的、高效的解決問題的方法。是從問題向原因追溯,以事實為依據,徹底查明問題的原因的方法。問題解決按照如下步驟開展:
Step1:課題選定
課題選定是活動的出發點。充分的討論以及擁有問題意識很重要。在切實抓住了現狀問題的基礎上,要對問題進行優先順序的排列,最終確定課題。可以通過探討明確出評價項目和分數,利用如下所示的矩陣圖對問題進行評價,從而選定課題。
Step2:現狀把握與目標設定
現狀把握要正確的調查“現在、是怎麼樣的”,也就是要收集現在的事實情況。如果有過去的數據,那麼就可以利用QC七工具對數據進行整理反映問題,如果沒有過去的數據,則要從數據採集開始。目標的設定要明確三要素,即目標項目(特性)、期限、目標值,也就是“將什麼”“到何時為止” 變成“多少”。
Step3:活動計劃的製定
即要明確出按照什麼樣的計劃來推進活動,決定出各項工作的開展時間和負責人等事項。
Step4:要因的解析
這一步要調查特性的現狀,拿出要因。通過特性要因圖·關聯圖等篩選出要因,重複挖掘“為什麼”3~5次,追究真因。這裡要注意的是,特性要因圖·關聯圖等的要因,未必一定就是真正的原因,因此通過事實·數據進行驗證很重要。可以對鎖定的要因進行現地現物的確認,獲取鎖定於要因的必要數據或事實,以及進行問題的再現及問題尋找。
Step5:對策的製定與實施
在進行對策的探討時,要提出針對它的想法,探討對策的具體化,並確認對策內容。以下是以“射箭時如何使箭頭刺扎的距離波動變小”為例利用系統圖進行對策探討的例子。
為了篩選出最優的對策,可以從①探討實施順序②探討制約條件③障礙的預測及迴避④副作用的預測・事前防止⑤預測期待效果這五個點著眼考慮。實施對策時,要製定實施計劃,明確“將什麼”“由誰”“到何時”“在何處““如何做“。並且要重視責任分擔,要向上級·關聯部門匯報對策內容,事先獲得了解·合作。
Step6:效果的確認
確認各項對策實施後的結果,與目標值進行比較,看前面鎖定的“原因”變成怎麼樣了。
Step7:標準化與管理的固化
這是同樣問題不再發生第二次的保證。進行標準化時,能夠明文化的,要明確出改訂理由「由誰・何時・將什麼・如何」。無法明文化的,要考慮無論誰來做都不會出錯的工作方法、機制。而且內容要容易理解, 容易遵守,並明確5W1H。為了使活動的結果得以維持就要定出管理方法,編入到日常管理體制中,明確管理指標等。
反省及今後的計劃
活動的反省包括計劃與實績的差距如何,QC思路的適用情況如何,各步驟的活動中好的地方和不好的地方等。並將這些反省用於今後的活動,同時明確遺留問題,以及將取得效果的改善進行橫向展開。也就是要進行PDCA的循環,不斷提升水平。
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